卖私烟事件后，美宜佳将加盟商盈利状况列为核心关注点。

美宜佳在卖私烟风波后加速转型，从“开店能手”转向“经营专家”，核心是提升加盟商盈利能力，公司计划推出餐饮化新店型，将鲜食与即食商品占比提至40%以上，覆盖全天候消费场景，为此，美宜佳将强化自有品牌、定制化商品及供应链支持，帮助加盟商在竞争激烈的便利店市场中建立护城河，实现可持续盈利。

日前，界面新闻从美宜佳内部渠道获得消息，这家全国门店数量最多的便利店巨头正在谋划一种全新店型，与以往简单换招牌、理货架的形象工程不同，这次的动作更像是要动“筋骨”，据规划，新型门店将突出餐饮消费场景，店内鲜食和即食类商品的占比预计会超过40%，从早餐、咖啡到午餐、下午茶，再到晚餐和夜宵,几乎覆盖了上班族一天6个时间段的吃喝需求。

相较于过去那种换个亮闪闪门头、重新摆摆货架的“面子升级”，这轮调整的核心在于商业模式的变化，美宜佳计划通过开新店和改造老店两种方式，逐步把这套新模型渗透进已有的4万多家门店体系里，背后的逻辑很直接：不是追求单个创新点的噱头,而是要在现有门店规模的基础上把质量做扎实。

美宜佳官方在回应界面新闻时也坦言，现阶段公司最关心的其实是三件事：第一，提升单家门店的经营水平，确保加盟商能持续赚钱；第二，增强在早餐、午餐等高频消费场景里的服务能力；第三,让不同商圈的门店都能找到最适合自己的商品和组织方式。

这番话背后，其实折射出美宜佳正在从“开店能手”转型为“经营专家”，过去几年，美宜佳把主要精力放在了跑马圈地上——它的门店从3万家冲到4万家，速度之快让同行咋舌，但规模快速膨胀的同时，也让加盟管理、商品品质、食品安全以及日常运营的短板暴露无遗。

烟草、饮料这类传统便利店的现金牛品类，增长空间已经明显收窄，这种局面下，想要让加盟商不靠“灰色手段”来找补收入，就必须提供真正能引流、能盈利的商品,这也是鲜食和餐饮业务被推到台前的根本原因。

为什么鲜食这么香？原因其实很简单：一瓶水、一包烟，消费者可能只是路过时“顺手买”；但一份便当、一杯咖啡、一盒关东煮，却能让人“特意来一趟”，这不仅是消费频次的提升，更重要的是毛利率，早餐、便当、饭团、烤肠、车仔面这些商品的利润水平，远高于普通标品，从这个角度看，便利店卖外卖不是简单的增加几款商品,而是把这个空间变成了一个微型的即食餐厅。

美宜佳在鲜食上不是没动过心思，之前他们尝试在全国门店里引入了包子、关东煮、烤肠等商品，甚至还因地制宜，在河南卖胡辣汤、在湖北做小龙虾拌粉，但在消费者心里，美宜佳的印象更多还是停留在“卖饮料和烟酒的地方”，而不是“今天去哪里吃饭”，显然，鲜食业务想要立住脚,光靠引进几款产品还远远不够。

问题更多出在加盟模式身上，鲜食不像卖瓶装水，放上架就行，它需要后端有配套的供应链，研发能力要够，冷链运输得稳，品控的尺度要严格，门店里的员工还得严格按照标准来加热和陈列，这对于大量由夫妻店主或者个体加盟商经营的店面来说，投入成本不小,运营难度更是直线上升。

来看一个具体的案例，界面新闻记者在深圳福田区走访时，发现一家写字楼里的美宜佳6.0门店，售卖的内容已经相当丰富：包子、关东煮、车仔面、鱼蛋、饭团、便当、烤肠，一应俱全，下午2点左右，店内的包点和烤肠已经基本卖空,部分鸡肉串也断了货。

这说明在一个即食需求集中的商圆，美宜佳的鲜食确实具备消费基础，但同时，竞争也立刻杀到——在这家店大约十米远的对面，就有一家罗森便利店，罗森门口打起醒目的红色招牌：“关东煮套餐9.9元7件”，而美宜佳门口的同款套餐是9.9元4串。

一个很现实的悖论是：如果美宜佳深入推进鲜食业务，面临的对手就不会再只是街角的小卖部和夫妻烟酒铺，而是罗森、7-Eleven、全家这些在外资便利店里打磨多年的品牌，以及大批独立的早餐店、轻食店、咖啡店甚至外卖平台。

这也是考验美宜佳新模型的真正难点在哪里，做餐饮不等于开食堂，便利店的核心竞争是“轻”——能否在面积有限、人员极简、高峰时段客流量激增的条件下，稳定地完成出餐、补货、清洁、损耗把控和食品安全管理？对于加盟主来说，如果总部不能提供一套标准化的、好用的支持系统，让做鲜食变得像补充货架一样顺滑,那这个改动大概率会变成一场加盟商的资源内耗。

好在美宜佳这次也提前做了回应，他们表态会对试点店型的加盟商提供包括门店调改指南、商品与营销支持、店型升级的配套支持，以及数字化工具和一线对点帮扶等措施，原则上是“成熟一类型，推广一类型”,核心就是协助加盟商在不冒大风险的前提下提升经营质量。

除去鲜食，商品盘的合理化也是一条关键线的调整，美宜佳透露，公司未来将重点推进自有品牌和定制化商品的开发，无论是鲜食、烘焙，还是水饮和零食，都会用来在消费者心中打上“美宜佳标签”，咖啡模块也会并入业务线,进行长期优化。

做自有品牌很重要，传统便利店如果只是卖各家的标准化商品，加盟商在价格上完全没有護城河，消费者会比价、会比距离，而只有自有的、定制化的或者独家供应的商品，才能带来更高的毛利润，让门店有了正面对抗客流波动的底牌,而不是只能靠打价格战硬撑。

不过也必须承认，这种变革不会立刻成势，要让全国4万多家门店真正动起来，背后需要的产品组织、物流配送、冷链协同、数字化运营甚至一线督導体系的蝶变，起点高到必须攻坚，过去美宜佳的崛起是靠大众化、低门槛、强复制走出来的规模之路；而在门店数突破4万店之后，行业对企业发展的审视已经聚焦到一个更根本的问题上：不只店是谁开的更多,而是活的好坏更得体。