对话锐步母公司ABG大中华区负责人，优先任务在于重返大型体育领域。

对话锐步母公司ABG大中华区负责人Josh，核心策略是回归“大运动”品牌定位，尽管锐步全球销售额已超50亿美元，中国市场却停滞亏损，Josh强调，锐步具备与耐克、阿迪并列的“大运动”基因，未来将通过品牌修复、线下核心店铺布局（三年200家）、女性与街头复古设计、以及技术叠加美学的跑鞋策略，寻求差异化突围，目标是从十年内千家门店、10亿美元体量的中国市场中，找回真实格局。

其实他并不需要太多铺垫,从1980年代到1990年代，锐步的狂奔曾是行业教科书式的范本：进入美国市场五年内，销售额暴涨近300倍，市场份额一度超越耐克，坐上了全球运动鞋头把交椅，那才是最真实、最意气风发的“大运动”品牌。

怎么走丢的？故事也不复杂，经历了阿迪达斯那笔38亿美元的收购后，锐步被塞进“健身”这个狭窄的交叉点，原本全赛道、全品类的大盘子被打碎，逐渐被边缘化，一直到2021年，阿迪达斯以最高21亿欧元的总价甩给ABG，外界才恍然：这个在篮球、跑步、足球、网球、美式橄榄球都有涉足的硬牌子，被耽误了一个时代。

然而接盘不代表重启。

从ABG接手以来,锐步的全球盘面的确亮了：销售额从36亿美元翻滚到超过50亿美元，可是中国区不仅原地踏步，还亏损，外界甚至传出“锐步要在大陆再次被甩手的说法”，直到合作伙伴换成了新锐运动，这家以运营安德玛童装线为代表的公司，一场“自我救赎式重组”的天平才算真正倾斜。

“不是运气不好，而是时机太不巧。”Josh谈到和联亚（之前的合作伙伴）的那段合作时还是很坦诚，“疫情加上过渡混乱……该踩的点全错过了。”但在他看来，真正的问题不在时间，而在基因——如果运营方不具备运动品牌底色，就没有办法把锐步的“大运动”调性做出来。

所以Josh不觉得换到新锐是个赌博。
“新锐的创始人本身就是一个‘品牌经理’。”Josh说，“他本人深度介入安德玛儿童业务的每一条线——产品、渠道、门店和供应链，你看他是新手，但他做事情的基础很牢固，我们更希望在品牌上升期和伙伴同行，而不是等着它走到瓶颈。”

那之后的锐步,能具备一样的战斗力？
答案其实早有呼应：2006年被收购之后，锐步先是迈入流行文化轨道，携手Jay-Z推首款非运动员签名鞋，以及送姚明一句最经典的品牌宣誓——“因为我是姚明”，这些历史被很多人淡忘了，但这恰好成了Josh口中“大运动”战略的核心凭据。

他强调,全世界只有三个品牌能从骨血里扛起“大运动”三字——耐克、阿迪，以及唯三的锐步，新晋的某类专注跑鞋的品牌即便签下一流球星，市场也不能随随便便给它颁发这种信誉背书，不是光凭钱烧出来的title，除了锐步也没有其他。

那么放在中国,人们会迎来一个怎样的锐步？

Josh的答案直截了当：“品牌修复。”所谓修复，一方面是顶级形象的重新塑造，而它是从线下门店踩实开牌的，2025年下半年，上海的第一家核心形象店布局已进入选址，头年开出五六家，明年冲刺20—30家，三年内的目标总店数直奔200家门店，覆盖20—30个城市。

另外一面,是必须在存量市场上找到博弈后手，眼下商场的整层被跑鞋、“户外+通勤”包围，入局等于深水区，Josh底气在于两点对撞击：技术体系和设计。“我们对跑鞋鞋面的材料、配色的穿透力很有自信，消费者既要穿着的舒适性能，也一定会管鞋好不好看——这是我们的优势叠加位。”而在拓展方向上，女性业务被明确划成差异化破门。“锐步比安德玛更中性，比耐克更容易接地气，中国年轻女生对复古、街头感充满了表达欲，我们只需让锐步的经典设计语言去回应她们的需求。”

女装、新都市、频更的潮流决定了现代体育消费讲求速度，而这恰恰是玩家新锐产出的强项——新品更新的同时甚至可以同时以靠近本地制造性的周期铺陈列，同时和F45这样的健身训练社群的绑定合作，则是要打“品牌社群组合战”。

面对我们抛出“FILA是你们的对标吗”的尖锐议程，Josh并不避讳：FILA在中国有过垮掉的历史，后面安踏带活这面旗的核心经验，“问题永远不是牌子不行，而是牌子放谁的手上行，所以锐步的价值极其确定——它有、而且有持续的底蕴会支撑它变成它自己。”

中国市场份额目前还不到1亿美元、相比于50亿美元的全球收入有点形影分离，但对长远看却是一切的可能性入口：十年后跑出覆盖上千家门店、中国市场年销售10亿美金体量的野心绝非梦幻的伪命题，不过是每一分实体体验、每一场巷战赢回来的东西，所以当我们要说那种复原回归时，就不再只是一种情怀的回音——它代表着格局真正落地。