美丽田园CEO连淞泳指出，美容行业过去不易形成规模效应，如今这一局面正在发生变化。

美丽田园CEO连淞泳指出，美容行业过去因人才壁垒、区域监管差异及获客成本高等原因，难以实现规模化复制，但近年来，通过精准并购奈瑞儿、思妍丽等头部品牌，公司营收从21.45亿元跃升至超30亿元，门店超700家，规模效应初显，采购议价能力提升、客户关系品牌化、中后台整合及监管规范化，正推动行业从“小而散”向“品牌集中”转变。

过去三年，美丽田园的动作频频，先是拿下了头部连锁品牌奈瑞儿，接着又把思妍丽收入囊中，就在今年的3月份，这家港股上市的美容服务商又推出了一个名为“英雄榜”的计划，公开向行业喊话：欢迎100位美业的同行者加入，按照美丽田园CEO连淞泳的说法，眼下美容和医美机构正在密集性地寻求退出或整合的路径,这让行业格局有了微妙的变化。

“现在根本不缺标的，但我们更在意它们是否契合我们的战略。”连淞泳在接受界面时尚专访时透露，来找他们的机构越来越多，尤其是近期，一些“体量比较大、已经形成规模的”标的正频频出现，这些标的不仅集中在生活美容赛道,来自医美领域的力量同样不可小觑。

“英雄榜“计划目标明确，主要瞄准三类对象：第一类是有全国性影响力的美容品牌，合作方式是股权投资或并购；第二类是区域性的龙头品牌，美丽田园希望通过资金和运营能力帮助其进一步扩张；第三类则更显温情，针对那些因创始人退出、经营压力或风险处置而需要“托付”的品牌——美丽田园会整体承接门店、客户乃至员工。

为什么美容行业以前很难做大？这其实是行业的基本认知问题，不少分析师和从业者都坦言，这个领域根本上就不是一个天然适合批量复制的生意，原因很直观：人才是壁垒，尤其是医美领域，医生的技术和审美很难模板化复制；各个地方的监管尺度不一,获客成本和客户信任的建立也成了扩张的拦路虎。

在这样的背景下，连淞泳自己过去也持类似的观点——“如果我的企业有上百家店，和只有两家店的对手比起来，开一家基本形态一样的门店，用的员工数差不多，店面大小差不多，设备也差不多——规模好像并没有直接节省什么。”这句话戳中了很多行业内人士的真实感受。

但变化发生在精准并购迅速做大体量之后，连淞泳不得不重新审视这套逻辑，根据美丽田园2025年年报数据，他们上市后三年内收购的奈瑞儿和思妍丽是中国美业市占率分列第二和第三的品牌，这笔“买卖”带来的效果非常直观：财富数据佐证了规模的价值，2023年，公司总营收刚过21.45亿元，而在2024年奈瑞儿并表后，营收直接飙升到25.72亿元，门店总数增至554家，到了2025年，公司全年收入跨过30亿元大关，现在随着思妍丽并表,总网络已然超过700家门店。

连淞泳也向外界预告，2026年，他们有望再次刷出规模突破的新高度，而且在整个团队走过从20亿到30亿台阶的过程后，他们更加确信：这个行业开始显现规模经济的可能性了。

公开数据显示，2025年美丽田园的销售及服务成本率由前一年的53.7%降至50.9%，整体毛利率也跃升3个百分点到了49.1%，公司分析，这背后是采购规模扩大后带来的供应链议价能力优化,以及连锁规模直接提升了在租赁和其他服务投资上的谈判主动权。

“一样的商品，只要采购买的量大，折扣就一定不一样，这是明面上的账。”连淞泳直言，比起只有10家店的同行,美丽田园能够拿到的采购折扣明显更有吸引力。

更重要的是，客户关系不再被某个美容师“锁死”，而是全面向品牌系统迁移，以前一个小店可能依赖核心员工的个人客情来维持客户黏性，一旦员工离职，经常带走一批顾客，但在线上获客、直播拉新、私域运营和会员数字系统化的今天，顾客被留住在品牌和平台之间。“店长、专属顾问、系统化和品牌触点合力构建完整的维护体系，这种护城河很难被单一员工动摇。”连淞泳也坦率承认，外部的压力也是一部分原因——创业更难了，行业增长变慢了，这些变化无形中帮了大企业一把,稳定了人才留存。

监管的砝码也并不小，兴业证券的分析师孙媛媛向界面时尚指出，国家正加速拉清生活美容与医疗美容之间的界线，凡涉及手术、药物、医疗器械或侵入性服务，必须回归医师和医疗资质的完整通道，包括广告获客带夸大效果、外貌焦虑营销、低诱饵等长期被诟病的方式，也进入了严管名单。“过去野蛮生长，现在必须向规范化、牌照化、品牌化过渡。”这意味着，那些习惯“钻空子”的小机构,正在一点一点失去原有的狭窄生存空间。

但收购并不仅仅是买堆数字，买回来的品牌和顾客，能不能真正在一个“盘子”里持续赚钱，将成为更大层的谜题，美丽田园的思路是全盘保留前台的服务风格，但中后台坚决整合，所有生美之外的医美、抗衰等项目必须统一收归集团体系运营，按照连总的提法，这叫“剥离整合”，比如思妍丽，在大量门店选择植入集团系统和管理通路的同时，对与原体系重合并存量集中的区域门店额外做一些精简化选择——省房租和省人力就是直接的回报。

这种整合需要组织结构的调整来护航，连淞泳刚刚实施了五年的方案是一套“平台+品牌事业部”的格局，前端，各品牌继续以自身特有风格接触顾客；而中后台——收购、财务、供应链等板块的所有支撑体系全部归平台化管理，他还在这个体系里前瞻性地设计了一件事，就是准备好在一个平台上独立运行10个甚至26个不同品牌，一旦接入品牌增加，其内在模式差异和对后台能力的需求也不尽相同,建设通用的标准化评估体系成为这一集权化管理的核心压舱石。

而在探深的路径上，美丽田园已经开始突破生活美容和传统轻医美的框架，摊开“大健康”一卷，旗下的研源医疗已经深耕功能医学、女性生殖抗衰等未曾深耕的新生态，连淞泳清醒地看到了这其中漫长的教育和客户认知磨合周期：“现在首要的任务不是急着变现，而是找到诚实对照真实需要的评估体系，医生怎么标准化、合规边界清不清晰、和核心美容客户的联结在哪。”做到成功运转并非一蹴可就。

对比国外市场，连淞泳研究过日本和越南的生态，日本美容起步更早，但进入医美时期时传统生美基本定了格局，二者的整合没有纵深；而越南反面早期起步未深，两个概念从一开始就有混合进化的成分，而中国如今生美建全了品牌阵列和会员黏度，监管和竞争的底层却在经历规模翻盘的新变局，美丽田园正好站在这个窗口之中：上市获取了资本路径，又有稳固的生美底盘，正是因为这样，这家企业不怕那些“买一波门店就继续上数量”的表面征伐，它考较得更深，从买回来的资产能不能赚到始终如一的利润，可持续的拉新占比、业务项目间的转化密度大到是不是到了足以闭环。

客观来看，行业时间的方向窗给了它一次不可再来的机遇，但把天花板真正捅到哪里的核心，最终还是指回到一个不变的法则：并购的所有层面完成过后，面对的和回应被浓缩的，仍旧只是四个字：经营上桌。